Artículo publicado en ERGAN Noticias. Iñaki Orbegozo. Roberto Angrehs. Openmet People.
Esta es una pregunta que los líderes, que no necesariamente son los jefes, deberíamos preguntarnos muy frecuentemente. Usted puede ser uno de los que piensan que los líderes deberían mostrarse comprometidos por el solo hecho de tener un trabajo en una época en que el mismo es un tesoro. Lo que tal vez usted olvide es que las personas no están permanentemente pensando en el
riesgo de perder el trabajo o, aún peor; ante la carga de incertidumbre que ese pensamiento genera, prefieren ignorarlo o piensan….si llega, ya veremos qué hacemos.
Hablamos del rol del líder como generador de compromiso, a veces sucede que ni el mismo mando lo tiene porque lo ha perdido por diferentes razones, por ejemplo, por decisiones que consideró injustas y que le afectaron a él mismo o a otros o “porque he visto
tantas cosas aquí”. Claro que si usted no tiene asumido el compromiso, y eso suele estar a la vista, será casi imposible generarlo en los otros. Así que mejor vamos por partes.
A medida que estamos más cerca, ya sea formal o informalmente de los niveles de decisión superiores, tenemos más y a menudo diferente información de la que cuentan los colaboradores. Si algo no quedó claro sobre alguna decisión, existe la opción de pedir que se aclare, a través de otros y por eso es evaluado, si los demás no lo ven comprometido afectará, sin duda, a su rendimiento.
Tal vez piense que “con las cosas que les hemos hecho a los trabajadores” (bajarles los salarios, hacerlos trabajar más horas y en diferentes funciones), cómo van a estar comprometidos; aunque no es menos cierto que algunos de ellos siguen mostrando buenos resultados.
¡Basta! No se engañe, en gran medida el compromiso de los colaboradores depende del líder, aunque es más fácil, cómodo, simple o sencillamente liberador trasladar la responsabilidad en otras cosas. Cuando las personas se entienden a sí mismas y entienden el beneficio personal de trabajar para lograr los objetivos de la organización, sin duda, se comprometen con los mismos y la prevención de riesgos laborales también forma parte de estos objetivos.
Cuando los líderes generamos confianza y comprensión, las personas quieren trabajar con nosotros, están dispuestos a oírnos y a responder en consecuencia.
Fomentar una nueva cultura de prevención, crear o desarrollar nuevos conocimientos, destrezas, habilidades o competencias para que las personas sepan hacer lo que se les pide de una mejor manera genera confianza y las personas se muestran más abiertas a enfrentar nuevos desafíos Recuerde que usted obtiene resultados.
Cambiar viejos hábitos por nuevos más efectivos o simplemente que se adapten mejor a las nuevas circunstancias, requiere persistencia y disciplina, usted puede ayudar a sus colaboradores a persistir con esos nuevos comportamientos hasta que sea algo natural. Derribar barreras o simplemente estructurar la organización o su área para que el desarrollo de las personas sea algo natural y deseado es también un área de generación de compromiso muy efectivo.
Llevar a las personas a un nivel de desarrollo tal que sientan que pueden conseguir un trabajo mejor sin problemas es el paradigma que permite afianzar el compromiso y, por tanto, los resultados de las personas. Reflexione, ¿lo está haciendo? o se dice a sí mismo que con las prisas de hoy en día no hay tiempo para nada.
A veces, oigo comentarios como éste: “generar compromiso en la gente es muy difícil” y suelo contestar: “no es difícil, es trabajoso, que no es lo mismo”.
Generar compromiso es conseguir que las buenas intenciones se traduzcan en cambios reales en el trabajo, en resultados que vayan más allá de lo estándar o, simplemente, de lo esperable.
Usted no sólo puede generar ese estado de cosas, debe hacerlo, ya que su propio futuro está en juego. Recuerde “las personas no huyen de sus organizaciones, huyen de su jefe”.
Durante la guerra de Vietnam se hizo un estudio sobre cuáles eran las razones por las que los combatientes cuando se terminaba su período de servicio se reenganchaban por uno nuevo y…, ¿sabe cuál fue la respuesta más habitual? – Lo hago por mi jefe y por mi equipo.
¿Y, cómo sé yo si mis empleados están comprometidos? ¿Estoy fomentando el compromiso en mi equipo? ¿Qué herramientas me da mi empresa para ello? ¿Qué tengo que tener en cuenta? ¿Cómo cuantificar el compromiso?
En el compromiso no sólo actúa el líder. El entorno, la empresa, el equipo y el tipo de trabajo son factores que de una forma más o menos directa intervienen en el compromiso de los trabajadores.
El entorno social es el factor donde menos podemos actuar sobre el compromiso. La coyuntura económica, la situación personal del trabajador y la situación del sector son algunos de los puntos que lo afectan. Los cimientos del compromiso laboral son la relación del empleado con la organización. Sin el apoyo de ésta los líderes no pueden ser generadores de motivación y compromiso. Les faltan herramientas y entorno de confort.
Es importante alinear la cultura, la misión, los valores y la filosofía de la compañía como vínculos intangibles para potenciar el compromiso y la motivación dentro de la empresa. Son importantes también: la comunicación fluida y transparente, el ambiente laboral, los recursos disponibles, el reconocimiento, la flexibilidad laboral, los objetivos claros, los beneficios sociales y las políticas
salariales y de incentivos.
El equipo de trabajo que nos rodea y sus características, como el tipo de comunicación, el estilo de liderazgo y la cultura de trabajo en equipo son elementos motivadores o desmotivadores.
Y, finalmente, el propio trabajo, las funciones, las competencias para hacerlo, la satisfacción con la tarea realizada y la identificación con los objetivos individuales se complementan como generadores de motivación y compromiso del trabajador. Sobre este
punto tenemos datos esperanzadores que indican que a la gente en su mayoría le gusta el trabajo que realizan (8 de cada 10, según nuestra encuesta de Clima laboral España 2012-2013). El problema es el entorno donde se encuentran o cómo lo perciben.
¿Y ahora qué? Proponemos trabajar en la mejora continua: Planificar, actuar, medir y reaccionar. Pongámonos manos a la obra.
